Opinión: Las sombras del DTC

En los últimos años, la estrategia Direct-to-Consumer (DTC) ha ganado popularidad en el sector deportivo. Con el avance de la tecnología y el cambio en el comportamiento del consumidor, muchas marcas están optando por vender sus productos directamente a los clientes, evitando intermediarios como los detallistas o los distribuidores. Si bien esta estrategia ofrece ciertas ventajas, sobre todo en términos de rentabilidad, también presenta algún que otro inconveniente. Y las marcas ya lo están empezando a ver…

Sobre las ventajas, la teoría dice que una estrategia de estas características, con la marca controlando todo el proceso, desde la producción hasta la venta, conlleva mayor margen de beneficio. Es simple: eliminar intermediarios en la cadena de suministro puede permitir a las marcas obtener un mayor margen en comparación con los canales de distribución tradicionales. Y al eliminar los costos asociados con los minoristas y distribuidores, las marcas pueden reinvertir -o esa es la teoría- esos ahorros en la mejora de la calidad del producto, el servicio al cliente o la expansión.

Con el avance de la tecnología y el cambio en el comportamiento del consumidor, casi todas las marcas están optando por el DTC. Y aunque esta estrategia ofrece muchas ventajas, sobre todo en términos de rentabilidad, también presenta algún que otro inconveniente.

Otra ventaja importante que ofrece el DTC es un mayor control sobre la experiencia del cliente: al vender directamente a los consumidores, las marcas tienen un control total sobre la experiencia del cliente, desde la presentación del producto hasta la atención al cliente. Esto les permite crear una experiencia coherente y alineada con los valores de la marca, lo que puede fortalecer la fidelidad del cliente. Además, esta relación directa con el consumidor permite a las marcas conocer muchos mejor a ese cliente. Al interactuar directamente con los clientes, las marcas pueden recopilar una gran cantidad de datos sobre sus preferencias, comportamientos de compra y necesidades. Esto les brinda una ventaja competitiva a la hora de desarrollar productos y servicios personalizados y adaptados a las demandas específicas de sus clientes.

También se gana en flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones. Controlar la cadena de suministro y las operaciones, permite a las em- presas tomar decisiones estratégicas rápidas y flexibles. Pueden adaptarse rápidamente a las tendencias del mercado, introducir nuevos productos y ajustar los precios según sea necesario, sin depender de una posible aprobación o negociación con intermediarios.

Hasta aquí, todo bien. Si uno se para a analizar todas estas ventajas difícilmente pondrá en duda lo importante que puede ser para una marca poner en marcha una estrategia DTC. Cuando Nike y compañía se pusieron en serio con este asunto, parecía que era el fin de los días, pero, al final, ese camino lo han seguido prácticamente todas las marcas y las cosas no han cambiado tanto. Y no han cambiado porque casi todas estas compañías han entendido el DTC como un paso lógico en una estrategia de distribución que, sí o sí, tiene que explorar y explotar todo tipo de caminos. Y el tiempo ha demostrado que, en la mayoría de casos, el DTC ni supone un porcentaje muy alto de las ventas ni ha implicado una ruptura traumática con las otras estrategias de distribución. Es más, hay quien defenderá que con su estrategia DTC han ayudado a crecer a muchos de sus clientes. Porque han ganado imagen y han disparado la demanda. En sus tiendas y en la de sus clientes. Habrá que creerlos.

Si el DTC no da para tanto, hay que volver a confiar en ciertos clientes que quizás son “menos estratégicos” pero que garantizan volumen. Se sacrifica estrategia, pero se gana facturación...

El problema es cuando esta estrategia de DTC viene acompañada de una “limpia” de clientes. O segmentación, que siempre queda menos radical. La teoría que han vendido esas grandes marcas que han apostado por esa segmentación -y no ha sido solo Nike, aunque parezca lo contrario- es que, con menos clientes, y más exclusivos, se puede reducir la fabricación y el número de referencias, y fabricar productos con una demanda garantizada (porque sabemos lo que quiere el consumidor). Hay menos riesgo de pasarse de frenada en la producción y hay más posibilidades de que lo que producimos se venda. O sea, se gana en rentabilidad. Y la teoría tiene su lógica. Casi indiscutible si nos quedamos en esos argumentos.

El problema es que, más allá de que una buena estrategia DTC obliga a una fuerte inversión, también puede acarrear varios problemas, sobre todo de “penetración”: al dar mayor protagonismo al DCT y, sobre todo, al reducir su lista de clientes, las marcas se enfrentan a dos problemas importantes. El primero es que, a menos clientes, menos salida para liquidar sus stocks.Y eso puede ser un problemón cuando ese inventario se dispara, como les está pasando ahora a muchas marcas. Y el segundo es que esa suma de DTC y segmentación acaba siendo un freno para alcanzar una audiencia más amplia. Y sobre todo lo es para llegar a un target que para la mayoría de grandes marcas del sector es fundamental (jóvenes de clase media de entre 13 y 20 años), y que no solo prefiere comprar en la tienda física, sino que, además, suele hacerlo en un perfil de comercio que quizás estas marcas han dejado de lado en los últimos años: tiendas multimarca, que apuestan por las franjas medias, y que están ubicadas en grandes centros comerciales.

A todo esto hay que añadir -y seguramente sea la pieza más importante- que detrás de estas grandes marcas hay grandes inversores. Y que cuando los resultados financieros no son todo lo buenos que cabría esperar, esos inversores aprietan. Y aprietan exigiendo mejores resultados. O sea, más ventas. Y si el DTC no da para tanto, pues hay que volver a confiar en ciertos clientes que quizás son “menos estratégicos” pero que garantizan volumen. Porque el volumen, a veces, es imprescindible. Se sacrifica estrategia, pero se gana facturación. Y al final, eso es lo que vale.

Por Raul Bernat, redactor jefe